Người thành công không bao giờ mang smartphone vào phòng họp

Nghiên cứu mới từ tổ chức USC thuộc trường kinh doanh Marshall chỉ ra rằng bạn đang gây phiền nhiễu với sếp và đồng nghiệp bất cứ lúc nào bạn lôi điện thoại ra trong các cuộc họp. 

Ngày nay hình ảnh một chiếc smartphone xuất hiện khắp nơi đã trở thành điều bình thường. Trong khi bạn nghĩ mang smartphone là chuyện vô thưởng vô phạt thì nghiên cứu mới từ tổ chức USC thuộc trường kinh doanh Marshall chỉ ra rằng bạn đang gây phiền nhiễu với sếp và đồng nghiệp bất cứ lúc nào bạn lôi điện thoại ra trong các cuộc họp. Và nếu bạn làm việc với phụ nữ và những người trên 40, thậm chí họ còn bị tác động nhiều hơn so với người khác.
Các nhà nghiên cứu đã tiến hành một cuộc khảo sát toàn quốc đối với 554 chuyên gia làm việc toàn thời gian có thu nhập trên 30 nghìn USD và làm việc tại những công ty có ít nhất 50 nhân viên.

Họ tiến hành hỏi một loạt các câu hỏi về việc sử dụng điện thoại thông minh trong các cuộc họp và nhận thấy rằng:

- 86% người khảo sát nghĩ rằng đó là không thích hợp để trả lời các cuộc gọi điện thoại trong các cuộc họp.
- 84% người nghĩ rằng đó là không thích hợp để soạn thảo văn bản hoặc gưi email trong các cuộc họp.
- 66% người cho rằng đó là không thích hợp để gõ văn bản hoặc gửi email ngay cả trong những bữa ăn trưa cùng đồng nghiệp.
- Những người càng kiếm được nhiều tiền càng ít chấp nhận việc sử dụng điện thoại thông minh.

Nghiên cứu cũng phát hiện ra rằng thế hệ trẻ có tỷ lệ trả lời đồng ý với việc sử dụng smartphone trong các cuộc họp là ổn gấp 3 lần so với những người trên 40. Trong khi nhóm trên 40 cho rằng giới trẻ hiện phụ thuộc nhiều vào ý kiến ​​của các đồng nghiệp lớn tuổi hơn cho chuyện thăng tiến sự nghiệp.


Công ty chuyên tư vấn quản trị TalentSmart đã kiểm tra trí tuệ cảm xúc (EQ) của hơn một triệu người trên toàn thế giới và thấy rằng thế hệ trẻ có mức tự nhận thức thấp nhất tại nơi làm việc, điều này khiến họ không thể nhìn thấy rằng việc sử dụng điện thoại thông minh trong các cuộc họp được làm tổn hại đến sự nghiệp của họ.

Tại sao rất nhiều người - đặc biệt là những người thành công  cho rằng việc sử dụng điện thoại thông minh trong các cuộc họp là không phù hợp? Khi bạn đưa rút điện thoại ra trong cuộc họp nó khiến bộc lộ những điểm sau trong ứng xử:


Thiếu tôn trọng 
Bạn nên cân nhắc thông tin trên điện thoại của mình liệu có quan trọng hơn so với các cuộc thảo luận hiện đang diễn ra. Và khi bạn trả lời không cân nhắc đồng nghĩa với bạn xem người bên ngoài của cuộc họp là quan trọng hơn so với những người ngồi ngay trước mặt bạn.

Thiếu sự chú ý 
Bạn không thể tập trung vào hơn một việc tại một thời điểm.

Thiếu lắng nghe 
Chính hành động lơ đãng của bạn như kiểm tra điện thoại, gõ văn bản hay lướt màn hình smartphone khiến mọi người xung quanh cảm thấy bạn đang không lắng nghe một cách chủ động và tích cực.


Thiếu kiểm soát 
 Việc kiểm tra điện thoại trong lúc họp chỉ ra rằng bạn là người dễ phản ứng với những thứ bất chợt hay đột ngột xuất hiện như việc âm báo của điện thoại, thông báo của facebook có người bình luận.

Thiếu ý thức tự giác 
Hành động kiểm tra điện thoại cho thấy bạn không hiểu hành vi vô thức của mình trông ra sao, ảnh hướng tới hình ảnh của mình thế nào đối với những người xung quanh bạn.


Thiếu nhận thức về xã hội 
Bạn không hiểu hành vi của bạn ảnh hưởng ra sao đến những người xung quanh.

Nhiều chuyên gia, tác giả nổi tiếng như giáo sư Travis Bradberry cho biết họ không ngạc nhiên với kết quả nghiên cứu của USC. Giáo sư này cho biết: “Công ty tôi huấn luyện những lãnh đạo sử dụng công cụ đánh giá có tên 360° assessments từ đó so sánh sự tự nhận thức của cấp dưới như thế nào khi mọi người nhìn vào hành vi của mọi người. Việc sử dụng điện thoại thông minh trong các cuộc họp là một trong những khiếu nại đồng nghiệp phổ biến nhất.”


Điều quan trọng là phải hiểu rõ những gì bạn mong đợi từ người khác để từ đó hiểu phản ứng của họ khi hành động. Nếu việc sử dụng điện thoại thông minh trong các cuộc họp vẫn diễn ra, trên cương vị một nhà lãnh đạo bạn cần sử dụng phương pháp mạnh tay hơn như: Đặt một giỏ ngoài cánh cửa phòng họp kèm theo hình ảnh của một chiếc điện thoại thông minh và tin nhắn hài hước như "Hãy để lại súng của bạn ngay ngoài cửa."

Tiến sĩ Travis Bradberry là đồng tác giả của cuốn sách bán chạy nhất như Emotional Intelligence 2.0, và là nhà người đồng sáng lập của TalentSmart, công ty cung cấp hàng đầu thế giới của các bài kiểm tra, đào tạo trí tuệ EQ, và chứng nhận trí tuệ cảm xúc, là đối tác của hơn 75% công ty trong danh sách Fortune 500.

 Theo Infonet/Business Insider

Sẽ ra sao khi nhân viên nói với Steve Jobs rằng việc gì đó không thể làm được?

Steve Jobs thường không dễ dàng chấp nhận khi nhân viên của ông nói rằng một nhiệm vụ hay vấn đề nào đó không thể làm được. 

Danh tiếng của đồng sáng lập Apple đồng thời là cựu CEO hãng này là Steve Jobs đến theo nhiều các khác nhau. Thành công của Apple ít nhất được cho là một phần trong nỗi ám ảnh của Steve Jobs về sự tỉ mỉ, chi tiết và hoàn hảo. 


Vì vậy, bạn có thể tưởng tượng ông ấy sẽ không dễ dàng chấp nhận khi ai đó nói rằng một thứ gì đó không thể làm được. Một cựu nhân viên Apple và NeXT chia sẻ với tờ Business Insider về việc làm thế nào để đối mặt với Jobs và nói với ông ấy rằng một nhiệm vụ mà anh ấy được giao không thể hoàn thành được.


Theo đó, Ken Rosen, một đối tác quản lý tại trung tâm tư vấn Performance Works đã có cơ hội làm việc với Jobs tại NeXT trong suốt những năm 80 và đầu 90. Mặc dù Rosen làm việc tại cả Apple và NeXT, anh ấy chỉ trực tiếp được làm việc với Jobs tại NeXT mà thôi.


Vào thời điểm đó Rosen giữ vị trí quản lý thị trường mới nổi cho NeXT. Anh nhận nhiệm vụ làm việc với Jobs để đưa ra những chính sách quan trọng trong một bài thuyết trình cho sản phẩm mới.


Thời gian đó cũng là lúc Rosen học được một trong những bài học quản lý giá trị nhất trong sự nghiệp của anh ấy. 


Jobs nói với Rosen rằng, có 5 thứ đặc biệt ông ấy muốn trong những chính sách kể trên.

“Tôi không nhớ rõ từng chi tiết chỉ biết rằng Jobs muốn chúng tôi trình bày 5 ý chính trong bản báo cáo gửi cho ông ấy. Chúng tôi đã làm việc miệt mài trong 2 ngày và trong ngày cuối chúng tôi bỗng nhận ra đã làm được tất cả mọi thứ ngoại trừ một vấn đề”, Rosen nói.

Rosen không có lựa chọn nào khác đành phải nói với Jobs rằng chỉ có 4/5 công việc được hoàn thành. “Tôi thật sự đã cố gắng để có mối quan hệ với Steve. Tôi sẽ không bao giờ muốn nói với ông ấy điều gì đó không thể làm được trong khi thực tế nó có thể làm được”.


Dưới đây là phản ứng của Jobs với câu nói một vấn đề gì đó không thể làm được:

“Ông ấy đã đặt tay lên vai tôi theo một cách vô cùng trịch thượng. Và ông ấy nói, chúng ta cần phải làm cả điều đó nữa và bước đi”, Rosen kể lại.


Rosen nói rằng anh ấy cảm thấy rất giận ngay sau lúc nghe thấy phản ứng của Jobs. Rosen nói anh ấy thật sự muốn Jobs tin tưởng ý kiến của mình và tin rằng đội ngũ của anh đã cố gắng chăm chỉ nhất có thể để hoàn thành nhiệm vụ đúng hạn. Tuy nhiên, dĩ nhiên, đó chỉ là suy nghĩ và Rosen vẫn quay trở lại với đội của mình và tiếp tục làm việc, giải quyết vấn đề còn xót.


“Cuối cùng chúng tôi cũng tìm ra cách giải quyết vấn đề còn khúc mắc đó. Nó có thể chỉ là thêm 1 ngày so với dự định ban đầu đối với Jobs nhưng với tôi nó là cả một vấn đề. Điều này có nghĩa là bạn có thể làm một điều gì đó ngay cả khi bạn không nghĩ mình có thể làm được. Điểm mấu chốt là bạn phải tìm ra cách thức giải quyết vấn đề. Đây là cách hữu dụng để xem xét những thách thức với chính bản thân.

 Theo Infonet/Business Insider

Khi Steve Jobs đi bán bút, bạn không thể không mua

Làm gì với nhân viên kém hiệu quả?

Như một xã hội thu nhỏ, trong doanh nghiệp của bạn luôn tồn tại nhiều loại nhân viên, có người xuất sắc, có người an phận và cũng có những người yếu kém. Nếu chẳng may những nhân viên yếu kém và bạn không sớm tìm ra cách giải quyết, rất có thể căn bệnh kém hiệu quả sẽ lây lan ảnh hưởng đến mọi nhân viên.

Chúng ta khó có thể đảm bảo mình luôn sử hữu những nhân viên giỏi, hiệu quả, đôi lúc, vào một thời điểm nào đó bạn sẽ có những người cấp dưới làm việc kém hiệu quả, họ sẽ luôn là thách thức lớn cho mọi nhà quản trị. Không chỉ có họ gặp khó khăn, mà kết quả công việc tồi tệ của họ cũng tác động đến bạn.

Vậy bạn phải làm sao để quản lý những nhân viên ấy, để có thể thay đổi họ sang chiều hướng tốt hơn hay chí ít là hạn chế việc tác động đến tình hình chung của toàn doanh nghiệp? Dưới đây là một số phương pháp giúp bạn quản lý những nhân viên kém hiệu quả:

1. Hãy luôn thể hiện sự tin tưởng của bạn vào nhân viên

Sự tin tưởng có giá trị tạo động lực lớn hơn bất kỳ động lực vật chất nào. Điều đầu tiên bạn cần phải làm là tin tưởng người của bạn với tư cách một ông chủ. Bạn hãy luôn để ý để phát hiện ra sớm khi có một ai đó không làm việc tốt nhất có thể. Nếu bạn thực sự tin tưởng nhân viên của mình, hãy thể hiện thông qua lời nói, các cuộc hội thoại riêng tư, … Đó là cơ hội bạn tạo ra cho nhân viên của bạn tự nhận thức về chính chất lượng công việc hiện tại của họ so với kỳ vọng của bạn đối vời họ. Không ai muốn phụ sự kỳ vọng của lãnh đạo dành cho mình cả.

Tuy vậy, bạn cần phải làm rõ vấn đề ngay khi nó xảy ra và rung chuông cảnh báo rằng đó là điều không thể chấp nhận được nếu nó còn tiếp tục diễn ra. Sự tin tưởng luôn đi liền với trọng trách và trách nhiệm, hay luôn để nhân viên thấy được điều đó.

2. Đi tìm nguyên nhân của sự không hiệu quả

Có một khác biệt rất lớn giữa những người làm việc kém hiệu quả, tức là những người lúc nào cũng có thành tích kém và những người chỉ vừa mới làm việc kém đi. Nếu trước đây họ vẫn làm việc tốt thì bạn cần phải hỏi: “Chuyện gì đang xảy ra?” Hãy tìm ra nguyên nhân và ngăn chặn nó.

Còn nếu nhân viên của bạn lúc nào cũng có làm việc không hiệu quả, bạn có thể nghĩ đến việc tìm người thay thế họ được rồi.

Hãy cố hiểu nguyên nhân của sự không hiệu quả ở nhân viên. Đó có thể là vấn đề ngoài công việc, vấn đề cá nhân, có thể nhân viên đó đã bị công việc vắt kiệt sức hoặc vấn đề có thể là do động lực hay khả năng của họ.Khi đã tìm được nguyên nhân, việc đưa ra giải pháp để khắc phục thực sự dễ dàng hơn rất nhiều.

3. Thay đổi thái độ của nhân viên

Hãy hiểu rõ tính cách và thái độ làm việc của nhân viên đó. Hãy tỏ ra cởi mở, trung thực và chân thành. Hãy xây dựng cuộc nói chuyện dựa trên thế mạnh của họ và nhấn mạnh vào những điểm tích cực. Hãy cố tạo ra những cuộc thảo luận tập trung vào giải quyết vấn đề. Hãy hỏi những câu hỏi buộc người kia phải chấp nhận rằng thay đổi thái độ làm việc hiện tại theo một cách khác hoàn toàn có thể giúp họ cải thiện hiệu quả làm việc của mình.
Tất nhiên, nhân viên của bạn có thể không nhìn thấy những khía cạnh tích cực. Nhưng hãy cho họ cái nhìn khả quan, hãy cho họ biết tầm quan trọng của họ đối với doanh nghiệp và việc họ thay đổi thái độ làm việc sẽ có lợi ích thế nào với chính họ và cả doanh nghiệp. Bạn sẽ có đủ mọi lý do để làm cho nhân viên tin rằng tình huống hiện tại có thể xoay chuyển được bằng cách thay đổi thái độ làm việc.

Với những nhân viên luôn luôn đạt thành tích kém, bạn cần phải cho họ biết thế nào là kết quả làm việc tốt bởi họ có thể không biết mình đang làm việc không hiệu quả. Hãy phân tích rõ ràng cho họ. Hãy đặt ra cho họ những mục tiêu nhỏ. Cùng thống nhất với họ xem thế nào mới được gọi là thành công.

4. Luôn đặt ra thời hạn đánh giá

Khi bạn đã giao nhiệm vụ và thông nhất mục tiêu với nhân viên, đừng chỉ thống nhất mục tiêu thành tích bằng lời nói; hãy viết ra giấy cho nhân viên và bảo họ rằng: “Chúng ta sẽ cùng xem lại việc này sau x tháng.” Hãy nói với người đó bạn cần phải nghe về sự tiến bộ của họ từ những người khác nữa. Họ cũng cần phải đạt được sự chú ý và đánh giá của các đồng nghiệp trong thời hạn cụ thể.

5. Đảm bảo sự kém hiệu quả của nhân viên không làm ảnh hưởng đến người khác

Hãy đề nghị thẳng thắn các nhân viên làm việc hiệu quả nói ra suy nhĩ và vấn đề của họ đối với các nhân viên làm việc không hiệu quả. Hãy đảm báo đó là những cuộc đối thoại riêng tư và bí mật. Bạn đang cho những nhân viên tốt cơ hội để họ có thể làm tốt hơn, đồng thời tìm ra những rủi ro mà nhân viên không hiệu quả có thể mang lại cho những nhân viên tốt và hạn chế nó.

Một điều khác bạn cần luôn nhớ là không bao giờ được để sự không hiệu quả tồn tại ngày càng dài. Sai lầm mọi người thường mắc phải đó là họ không có những cuộc đối thoại cứng rắn để giải quyết các vấn đề gây ra sự không hiệu quả. Nếu bạn lơ là một chút, làm việc kém hiệu quả sẽ trở thành căn bệnh truyền nhiễm, môi trường làm việc sẽ trở nên lười nhác. Khi một nhân viên làm việc kém hiệu quả, những người khác cũng sẽ trở nên như vậy, đừng bao giờ để điều đó xảy ra trước khi mọi việc sẽ trở nên ngày càng tồi tệ.

Theo Infonet

Công việc sales sắp biến mất?

Khoảng 80% số nhân viên sales sẽ được thay thế bằng công nghệ bán hàng trực tuyến trong thời gian tới. 

Sự phát triển mạnh mẽ của những website bán hàng trực tuyến như eBay, Amazon cho thấy khách hàng đang ngày càng quen với việc mua sắm hàng hóa online thay vì từ một nhân viên bán hàng trực tiếp.

 

Theo ông Gerhard Gschwandtner, chủ tạp chí Selling Power: “Xu hướng mua sắm trực tuyến sẽ phát triển mạnh hơn trong thời gian tới. Sự ra đời sáng tạo của các website sẽ làm tăng số lượng sản phẩm và dịch vụ được mua bán trực tuyến”.

Gerhard Gschwandtner ước tính trong vòng 10 năm tới, sẽ có khoảng 80% vị trí nhân viên kinh doanh hiện tại biến mất, thay vào đó là cơ chế bán hàng tự động thông qua các website trực tuyến. 

Tuy nhiên, Gerhard tin rằng vị trí nhân viên kinh doanh vẫn không thể bị thay thế hoàn toàn bởi những trường hợp sau:

- Khách hàng không biết rõ nhu cầu của mình và cần đến sự tư vấn trực tiếp

- Khách hàng cần tư vấn giải pháp: Trong trường hợp này, khách hàng hiểu rõ vấn đề mình đang gặp phải, nhưng họ không biết nguyên nhân xuất phát từ đâu và giải pháp nào thích hợp giải quyết vấn đề đó. Một nhân viên sales trực tiếp là cần thiết.

Các trường hợp kể trên cực kỳ quan trọng và cần phải được lưu ý đặc biệt đối với giám đốc điều hành những công ty nhỏ. Lý do là bởi, trên mặt trận mua bán trực tuyến, giá cả là vấn đề cạnh tranh khốc liệt nhất. Đương nhiên, những công ty lớn và có tiềm lực về vĩ mô sẽ luôn chiếm lợi thế trong những trường hợp này. 

Tuy nhiên, ở những công ty nhỏ, khi mà bán hàng còn liên quan đến nhiều vấn đề như quan hệ cá nhân, niềm tin… thì cuộc chiến giá cả không còn quan trọng.

Ngoài ra, các doanh nhân cũng cần phải nhớ rằng, dù là công ty thuộc nhóm sử dụng 20% nhân viên bán hàng trực tiếp trong tương lai thì họ cũng cần phải chắc chắn mình chọn được những người tài năng, có kiến thức và trình độ cao. Chỉ có như thế, họ mới có thể cung cấp và bán những sản phẩm dịch vụ vốn không thể bán trực tuyến được. 

Để làm được điều đó, ngay cả các nhân viên bán hàng cũng cần trang bị cho mình những công nghệ mới nhất để giúp họ tiếp cận được với khách hàng một cách dễ dàng. 

Như vậy, công nghệ bán hàng trong tương lai sẽ phục vụ hai mục đích. Một là tập trung phát triển hơn nữa việc bán hàng trực tuyến. Hai là giúp nhân viên bán hàng của những công ty nhỏ linh hoạt hơn trong quá trình tiếp cận với khác hàng.

Theo Cafebiz/Inc

Khám phá doanh nghiệp làm việc 4 ngày/tuần, không họp, không cần sếp

Có hàng triệu cuốn sách viết về đề tài “cân bằng giữa cuộc sống và công việc”, nhưng thực tế chúng ta không thể nào cân bằng được nếu làm việc tận năm ngày mà chỉ được nghỉ có hai ngày. 

Cristian Ángel là nhà đồng sáng lập công ty giáo dục tài chính MejorTrato đồng thời là giảng viên Đầu tư và Phát triển Công nghệ tại Đại học Công giáo (Catholic University). Anh cùng cộng sự, kỹ sư Hernán Amiune, đều từng làm lập trình viên tại IBM và Intel khi còn theo học đại học. Trong 8 năm qua họ đã thực hiện dự án elMT về mô hình làm việc mới, loại bỏ dần những thứ họ không đồng tình khi còn làm nhân viên. 


Làm việc không cần sếp giám sát


Cristian Ángel đưa ra những nguyên nhân chính khiến họ quyết định làm việc mà không cần sếp:


Đối với công ty phần mềm như MejorTrato, các giám đốc nhiều khi không có đủ kiến thức công nghệ để đánh giá đúng quá trình làm việc của bạn. Nếu phải liên tục báo cáo tiến độ cho sếp, bạn vừa lãng phí thời gian lại vừa bị gián đoạn công việc.


Những cuộc họp liên tục khiến thời gian lập trình bị ngắt quãng


Nhiều rắc rối nảy sinh khi những lập trình viên, người thực sự tiến hành công việc không được quyền quyết định, thay vào đó lại là ông chủ của họ.


Chỉ nên làm việc bốn ngày một tuần


Ông chủ của dự án trình bày những ly do rất thuyết phục: 


Có hàng triệu cuốn sách viết về đề tài “cân bằng giữa cuộc sống và công việc”, nhưng thực tế chúng ta không thể nào cân bằng được nếu làm việc tận năm ngày mà chỉ được nghỉ có hai ngày. Thời gian dành cho gia đình và cuộc sống cá nhân quá ít ỏi.


Thu hút được nhiều thành viên mới có năng lực xuất sắc tham gia đội ngũ của dự án elMT và quan trọng hơn, giữ được những nhân tài đó về làm việc cho công ty.


Một điểm đáng chú ý khác là họ nhận thấy số lượng những lần xin nghỉ ốm hoặc nghỉ phép để đi khám có xu hướng giảm. Đây là tín hiệu tích cực về cải thiện môi trường làm việc. Theo bác sĩ John Ashton, chúng ta nên chuyển sang làm việc bốn ngày một tuần để có thể giảm đáng kể lượng stress ảnh hưởng xấu đến sức khỏe con người.


Cuối cùng, khi bắt đầu tuần mới vào thứ hai, chúng ta sẽ cảm thấy hoàn toàn sảng khoái và sẵn sàng làm việc trở lại. Chất lượng công việc hoàn thành chắc chắn cũng cao hơn nhiều. Trong thời đại công nghệ như ngày nay, chất lượng chứ không phải số lượng mới là nhân tố quyết định. 


Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD), người Đức dành ít thời gian làm việc hơn các quốc gia khác, nhưng lại hiệu quả hơn đến 30%. Trong trường hợp chúng ta chỉ làm việc bốn ngày thay vì năm ngày một tuần, thời gian làm chỉ giảm đi 20%. Như vậy, nếu làm việc hiệu quả trong bốn ngày, năng suất của chúng ta thậm chí còn cao hơn năm ngày. 


Để mô hình làm việc mới phát huy hiệu quả, Cristian Ángel đã áp dụng những chính sách sau:


1. Chỉ tuyển dụng kỹ sư (lập trình viên). Mỗi thành viên của nhóm dự án đều phải có kiến thức công nghệ, từ người phụ trách dịch vụ khách hàng cho đến nhân viên marketing.


2. Liên tục đổi vị trí. Người phụ trách dịch vụ khách hàng tháng này sẽ đảm nhận việc lập trình cho tháng sau và phụ trách bán hàng tháng kế tiếp. Nghe có vẻ kỳ quặc, nhưng những lợi ích phương pháp này đem lại thì thật phi thường.


Chẳng hạn khi khách hàng gọi tới, thắc mắc tại sao họ không thể chạy ứng dụng và miêu tả rắc rối mình gặp phải. Trong trường hợp này, không ai có thể xử lý vấn đề tốt hơn một kỹ sư, nhất là khi họ chính là người lập trình ứng dụng đó. Theo Steve Blank, giảng viên Đại học Stanford: “Mối liên hệ giữa người phát triển sản phẩm với khách hàng phải trực tiếp và liên tục”.


3. Chỉ tuyển những người chủ động. Dự án elMT chỉ tuyển những kỹ sư tự giác làm việc mà không cần ai giám sát.


Để lựa chọn được những người như vậy, họ sẽ đưa ra câu hỏi sau trong cuộc phỏng vấn: Đâu là dự án bạn thích nhất? Ứng viên phù hợp là người trả lời về một vấn đề anh ta phát hiện ra và giải thích chi tiết cách anh ta giải quyết nó. Ngược lại, người thụ động sẽ kể về một dự án mà sếp giao cho họ và cách họ xử lý theo những gì được chỉ dẫn.


4. Loại bỏ các cuộc họp và email. Đây là phần quan trọng nhất trong dự án, lập trình viên sẽ không phải lãng phí thời gian hay gián đoạn công việc để đi họp. Họ cũng không dùng email vì chúng chẳng khác nào một danh sách công việc lúc nào cũng treo trên đầu.

Dự án thực hiện thành công những điều trên vì Cristian Ángel cùng các đồng nghiệp đã phát triển một bảng điều khiển nội bộ liệt kê tất cả những dự án mà nhân viên đang thực hiện. Họ biết rõ từng thành viên đang sử dụng thời gian để làm gì và có thể tham gia những dự án mình cảm thấy hứng thú.


Dự án này sẽ thay đổi hoàn toàn phương pháp làm việc của bạn, từ làm việc theo kiểu bị các sếp đốc thúc thành chủ động tham gia các dự án với sự trợ giúp từ công ty .

MejorTrato là một công ty phần mềm, do đó tùy đặc thù từng công ty mà cách áp dụng dự án trên cũng khác nhau. Chú ý rằng bạn phải bắt đầu với một nhóm nhỏ, chỉ tuyển dụng những người chủ động làm việc và học hỏi. Đó là chìa khóa dẫn đến thành công

 Theo Infonet/Entrepreneur

4 kiểu nhân viên doanh nghiệp nhỏ không nên giữ

Trong chiến lược nhân sự, việc ngăn chặn những hành vi tiêu cực của nhân viên trước khi nó gây ra thiệt hại lâu dài cho doanh nghiệp vô cùng quan trọng. 

1. Người tiêu cực

Nhân viên tiêu cực là người luôn phàn nàn mọi lúc mọi nơi. Anh ta không muốn nhận những trách nhiệm mới hay làm thêm giờ, và luôn chỉ trích sự chỉ đạo của lãnh đạo công ty.

Người phản biện đưa ra vấn đề kèm các giải pháp tiềm năng trong khi người tiêu cực nhìn mọi thứ dưới góc nhìn tuyệt vọng, không giải pháp. Đó là sự khác biệt giữa một người có khả năng phản biện và một người bi quan. 

Người tiêu cực có xu hướng lây lan suy nghĩ tiêu cực cho các nhân viên khác và cuối cùng mang lại một sự hoài nghi có hại cho toàn bộ tổ chức. Trước khi quyết định sa thải, bạn có thể - và cũng nên - góp ý với nhân viên, cho họ cơ hội để điều chỉnh. Nhưng nếu hành vi này lặp lại, bạn nên quyết đoán trước khi tất cả mọi người phải gánh hậu quả.

2. Người tuân lệnh

Đó là nhân viên luôn làm bất cứ điều gì bạn nói. Có vẻ như người này sẽ làm cho mọi thứ dễ dàng hơn và giúp bạn đạt mục tiêu một cách nhanh chóng. Tuy nhiên, trong quy mô doanh nghiệp nhỏ, một nhân viên răm rắp tuân lệnh không mang lại giá trị gì. Công ty đang ở bước đầu phát triển và thực sự cần những người năng động, tự chủ, có sáng kiến và chính kiến. 

Người tuân lệnh chấp nhận mọi yêu cầu mà không hề thắc mắc gì và họ cũng có thể làm tốt phần việc được giao. Tuy nhiên, việc thiếu tư duy độc lập và tinh thần lãnh đạo là thiếu sót nghiêm trọng nếu đặt trong mục tiêu phát triển công ty trong dài hạn. 

Người tuân lệnh không bao giờ đặt câu hỏi hoặc đưa ra sáng kiến mới. Thay vào đó, họ như robot, luôn luôn hoàn thành nhiệm vụ nhưng không bao giờ truyền cảm hứng cho ai hay cải tiến công việc của mình.

3. Người kỳ cựu

Đừng hiểu sai ý này! Thêm một người có nhiều kinh nghiệm vào nhóm là một cách tuyệt vời để thiết lập một nền tảng vững chắc, lâu dài đối với một bộ phận nhất định của công ty. 

Thật không may, nhiều năm kinh nghiệm đi kèm với mức lương cao sẽ dẫn đến tình trạng bảo thủ. Ví dụ, nếu bạn chọn một nhà phát triển web có kinh nghiệm 15 năm, họ sẽ yêu cầu mức lương cao hơn và đòi hỏi phải tuân theo quy trình nhất định. Xin khẳng định một lần nữa, việc này có giá trị và lợi ích nhất định của nó, nhưng các doanh nghiệp nhỏ cần sự linh hoạt và nhanh nhẹn hơn là kinh nghiệm sống. Nếu bạn phải lựa chọn giữa một người có kinh nghiệm và một người đam mê thực sự, hãy chọn người có đam mê.

4. Người ích kỷ

Nhân viên ích kỷ chỉ trông đợi tiền lương mà không muốn làm gì để có được nó. Đây là loại nhân viên làm việc theo tiêu chí “càng ít càng tốt”, đến muộn về sớm và không muốn làm bất cứ điều gì để mang lại lợi ích cho nhóm hoặc công ty. 

Họ có xu hướng tách mình khỏi các thành viên khác và không chấp nhận những trách nhiệm mới hoặc tăng khối lượng công việc. Trong một môi trường lớn hơn và chú trọng cá nhân nhiều hơn, thì nhân viên ích kỷ có thể sống an toàn mà không làm hại đến ai, nhưng với những hạn chế và môi trường làm việc nhóm tích cực của doanh nghiệp nhỏ thì chẳng lợi lộc gì.

Sự thật, hầu hết các nhân viên làm việc cho các công ty khởi nghiệp đều không phải vì tiền lương, mà vì hoài bão và khát khao theo đuổi mục tiêu.

Rõ ràng là chúng ta không thể phân loại chính xác nhân viên vào bất kỳ một nhóm nào. Bạn có thể có một nhân viên xuất sắc nhưng sở hữu vài điểm tiêu cực hoặc ngược lại. Quyết định tuyển dụng và sa thải của bạn phải được xem xét toàn diện sau khi phân tích cẩn thận kết quả công việc, năng lực và tính cách của nhân viên.

Xây dựng đội ngũ nhân sự cần có thời gian, nhưng càng nỗ lực nhiều thì bạn càng có sự đảm bảo tốt cho tương lai của doanh nghiệp.

Theo Doanh nhân Sài Gòn/Inc

Quản trị theo thói quen: Xu hướng mới của doanh nghiệp

Phương pháp Quản trị theo thói quen lấy nguyên tắc làm trung tâm và lấy tính cách con người làm nền tảng để tạo ra sự thay đổi từ bên trong. 

Hầu hết các phương pháp quản trị từ trước đến nay, như Quản trị theo mục tiêu (MBO), Quản trị theo quy trình (MBP) và Quản trị theo giá trị (MBV) đều mới chỉ giải quyết được một vế của yêu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp. Đó là, khi chú trọng về hiệu quả thì chưa thỏa mãn tính nhân văn và ngược lại, khi chú trọng tính nhân văn thì lại ảnh hưởng lớn để hiệu quả kinh doanh.

Mới đây, tại hội thảo “Từ quản trị theo mục tiêu đến quản trị theo thói quen” diễn ra tại TP. Hồ Chí Minh do Trường doanh nhân PACE và Tổ chức Phát triển Lãnh đạo Toàn cầu FranklinCovey Worldwide tổ chức đã giới thiệu một xu hướng quản trị được cho là thỏa mãn cả tính nhân văn lẫn hiệu quả kinh doanh, đó là Quản trị theo thói quen (MBH).

Bản tính con người quyết định số phận. Mà bản tính lại được quyết định bởi nhận thức và thói quen. “Nhìn vào nhận thức và thói quen của một cá nhân, tổ chức hay doanh nghiệp, chúng ta phần nào đoán được sự thành công hay thất bại của cá nhân hay tập thể đó”, bà Sue Dathe – Douglass, Phó chủ tịch FranklinCovey Worldwide chia sẻ.

Với phương pháp Quản trị theo thói quen, nhiều doanh nghiệp trên thế giới đã có được thành công. Theo phương pháp này, cả lãnh đạo và nhân viên đều nhận thức, thấm nhuần và thực hiện Bảy thói quen thành công, một chương trình được xây dựng bởi Stephen Covey (một trong 25 người Mỹ có tầm ảnh hưởng lớn nhất thế giới).

Phương pháp Quản trị theo thói quen lấy nguyên tắc làm trung tâm và lấy tính cách con người làm nền tảng để tạo ra sự thay đổi từ bên trong.

Các phương pháp quản trị trước đây chỉ tạo ra được sự thay đổi bên ngoài, chỉ thay đổi về hành vi, chưa tạo thành thói quen nên không bền vững. Việc áp dụng thành công phương pháp Quản trị theo thói quen sẽ giúp thay đổi từ bên trong và tạo một thói quen tương hỗ giữa cấp trên và nhân viên.

Câu chuyện về sự trở lại của nhà máy ổ cứng Western Digital (WD) tại Thái Lan sau trận lũ lớn tháng 10/2011 là một dẫn chứng.

Thảm họa này đã khiến 14.000 nhà máy tại Thái Lan phải đóng cửa, nhấn chìm hàng trăm hàng ngàn ngôi nhà và khiến 660.000 người mất việc.Nhà máy của WD gần như bị nhấn chìm hoàn toàn trong lũ, máy móc hư hại nặng nề, khó lòng cứu vãn.

Trong khi hầu hết các nhà máy khác, trong đó có Honda, phải mất trên dưới nửa năm mới có thể hồi phục thì WD đã đi vào hoạt động trở lại chỉ trong 46 ngày. Kỳ tích này có được là do hầu hết nhân viên của họ đều tập trung cứu nhà máy cả ngày lẫn đêm. Thậm chí nhiều nhân viên còn huy động cả các thành viên trong gia đình cùng cứu nhà máy.

Làm thế nào để lãnh đạo WD kêu gọi sự hợp lực của gia đình nhân viên trong khi ngôi nhà của họ cũng đang sụp nát trong lũ? “Đó chính là nhờ lãnh đạo WD đã thành công trong phương pháp quản trị theo bảy thói quen nói trên, tác động mạnh vào tư duy cùng thắng và hợp tác cộng sinh”, bà Sue Dathe – Douglass cho biết.

Bảy thói quen thành công cơ bản được ví như là “hệ điều hành” chuẩn mực cho mọi doanh nghiệp bao gồm:

(1) Làm chủ bản thân: Tôi được tự do lựa chọn và chịu trách nhiệm cuối cùng về hạnh phúc của mình, khác với suy nghĩ thông thường cho rằng mọi thứ diễn ra theo cách của nó, tôi không thể làm gì để thay đổi điều đó.

(2) Bắt đầu từ mục tiêu: Xác định rõ tương lai và mục đích trong cuộc sống để tạo nên sự khác biệt, không để cuộc sống của mình trôi theo dòng đời.

(3) Ưu tiên cho các việc quan trọng: Tôi sử dụng thời gian cho những việc quan trọng hơn là những việc cấp bách.

(4) Tư duy cùng thắng: Có đủ cơ hội thắng lợi cho tất cả mọi người, thành công của người này không đánh đổi bằng thất bại của người khác

(5) Giao tiếp thấu cảm: Sự lắng nghe, thấu cảm của tôi sẽ ảnh hưởng lớn đến người khác và cả kết quả công việc chung.

(6) Hợp tác cộng sinh: Cùng hợp tác để tìm ra một giải pháp tốt hơn, không dễ dàng thỏa hiệp với cái mà hai chúng ta đang có trong đầu.

(7) Làm mới bản thân: Dù là nhà quản trị hay nhân viên, chúng ta hãy luôn dành thời gian để làm mới mình mỗi ngày trên cả bốn phương diện: thể chất, tình cảm, tinh thần và trí tuệ.

Bảy thói quen không phải là một tập hợp các công thức tâm lý rời rạc mà đó là phương pháp tiếp cận tịnh tiến, liên tục và kết hợp nhiều mặt trong việc nâng cao tính hiệu quả của từng cá nhân và các mối quan hệ xung quanh.

Kết hợp hài hòa các quy luật trên giúp nhân viên từng bước trưởng thành trong nhận thức và hành vi, từ phụ thuộc sang độc lập và cuối cùng là đến thói quen tương hỗ trong công việc. Giữa sếp và nhân viên phải cùng lắng nghe để hiểu đúng thông điệp của nhau, từ đó mới hợp tác với nhau, kết hợp tài năng và năng lực để cùng có kết quả lớn hơn.

Bảy thói quen nói trên thường được thể hiện một cách có hệ thống, quy tắc, có giá trị truyền bá qua văn hóa doanh nghiệp.

 Doanh nhân Sài Gòn cuối tuần

7 chiến lược quản lý nên học từ vị tướng vĩ đại Napoleon Bonaparte

Những bài học về quản lý của ông không chỉ đúng trong quân sự mà còn được vận dụng rộng rãi trong kinh doanh, đặc biệt là trong các tập đoàn, doanh nghiệp lớn.

Trong sự nghiệp cầm quân của mình, Napoleon được đánh giá là một trong những vị tướng xuất sắc nhất lịch sử với những chiến lược vô cùng khôn ngoan. Những chiến lược ấy không chỉ đúng trong quân sự mà còn được vận dụng rộng rãi trong kinh doanh.

Napoleon Bonaparte từng tạo nên một đế chế Pháp hùng mạnh trải dài khắp châu Âu trong những năm ông trị vì (1804-1814). Và mặc dù đã bị buộc thoái vị và bị lưu đày ra đảo Saint-Helena ở Đại Tây Dương rồi mất ở đây, Napoleon vẫn được xem là một nhà lãnh đạo xuất sắc, người hiểu rõ sự linh hoạt cần thiết trong cách quản lý của một nhà lãnh đạo với một tập thể lớn để giành chiến thắng cuối cùng.

Những bài học về quản lý của ông không chỉ đúng trong quân sự mà còn được vận dụng rộng rãi trong kinh doanh, đặc biệt là trong các tập đoàn, doanh nghiệp lớn.

"Napoleon xem tinh thần chiến đấu của binh sĩ là yếu tố rất quan trọng quyết định đến kết quả của trận đánh. Với việc cổ vũ tinh thần cho binh lính, ông có thể đánh bại một đội quân lớn mạnh gấp 3 lần đội quân của ông", tác giả Robert Greene viết trong cuốn "The 33 Strategies of War" (33 chiến lược của chiến tranh).

Trong cuốn sách này Robert Greene, đã làm nổi bật chiến lược quản lý quân đội của một số vị tướng vĩ đại nhất thế giới, từ Alexander Đại đế của thời cổ đại, đến Napoleon của thời cận đại hay Đại tướng Võ Nguyên Giáp của thời hiện đại.

Rất nhiều đội quân hùng mạnh đã "gục ngã" trước Napoleon vĩ đại. Tranh của Karl Stenben, thế kỉ 19.

Dưới đây là 7 bài học quản lý từ vị tướng Napoleon mà những lãnh đạo doanh nghiệp nên học để khích lệ tinh thần nhân viên làm việc hết năng suất của họ:

Đoàn kết mọi người trong công ty vì một mục tiêu chung

Hãy đưa ra một mục tiêu nào đó để toàn thể mọi người trong công ty cùng phấn đấu thực hiện. "Mục tiêu có thể là bất cứ điều gì bạn muốn, nhưng nó phải tiến bộ: phù hợp với thời điểm, có triển vọng và khả năng thành công cao", Greene viết. 

Đồng thời, đừng quên nhắc nhở nhân viên của bạn rằng họ là một phần không thể thiếu của công ty trong cuộc chiến cạnh tranh với các đối thủ kinh doanh, thậm chí, truyền cảm hứng để họ cố gắng đánh bại đối thủ.

Giữ cho nhân viên luôn bận rộn

Khi những người lính đang phòng thủ, chờ đợi đáp trả những cuộc tấn công tiếp theo, tinh thần của họ thường đi xuống, họ có thể trở nên tự mãn hoặc lo lắng. Điều tương tự cũng sẽ xảy ra với một công ty khi công ty đó không đưa ra được một chiến lược hoặc sáng kiến để tiến về phía trước.

Vào tháng 4/1796, Napoleon trở thành thống soái chỉ huy quân đội Pháp chiến đấu với quân Áo tại Ý, nhưng ông đã không nhận được sự hoan nghênh của binh lính bởi họ cho rằng ông quá thấp, quá trẻ và quá thiếu kinh nghiệm để trở thành một nhà lãnh đạo. Vì vậy, họ đã mất niềm tin vào cuộc chiến đấu cho lý tưởng của cuộc Cách mạng Pháp. 

Sau một vài tuần không thay đổi được tình hình, Napoleon đã quyết định hành động và ông tin chắc rằng kế hoạch của mình sẽ thành công. Ông đưa họ đến một cây cầu, sau đó tiến về phía trước của những người lính và đã đưa ra một bài phát biểu nồng nhiệt. 

Với hành động này, Napoleon đã dễ dàng chiếm được lòng tin của binh lính và thúc đẩy họ tiến lên phía trước trong những trận chiến sau này. 

"Sau ngày hôm đó, Napoleon đã có sự quan tâm đầy đủ từ những người lính của mình", Greene viết.

Giữ cho nhân viên luôn hài lòng

Tất nhiên điều này không phải để làm "hư hỏng" nhân viên của bạn, nhưng bạn cần phải đáp ứng đầy đủ yêu cầu của họ. Nếu không, họ sẽ cảm thấy không hài lòng về cách đối xử của bạn với nhưng gì họ đã cống hiến cho công ty, thậm chí bạn có thể để mất những nhân viên tốt nhất vào tay đối thủ cạnh tranh nếu bạn chỉ tập trung vào mục tiêu của công ty và không quan tâm đến đảm bảo quyền lợi cho nhân viên, Greene viết.

Napoleon biết rằng nhiều người trong quân đội của ông đã cảm thấy nhớ nhà và mệt mỏi. Đó là lý do tại sao ông đã gặp riêng từng binh sĩ, chia sẻ với những câu chuyện cá nhân của họ, Greene viết. 

Trong những thời điểm mà tinh thần của cả đội quân đi xuống, ông thường động viên tinh thần và chia sẻ với họ để họ biết rằng ông luôn quan tâm và chú ý đến những hi sinh của từng người.

Luôn là người đi tiên phong

Ngay cả những người lao động hăng hái nhất đôi lúc cũng có thể giảm nhiệt tình và do đó bạn cần phải cho họ biết rằng bạn đang ở bên cạnh họ.

"Trong giây phút hoảng loạn, mệt mỏi, vô tổ chức, hoặc bất kỳ lý do nào khác khiến cho những người lính gục ngã, sự sát cánh của người chỉ huy để vực dậy tinh thần họ là rất quan trọng", Erwin Rommel, thống chế quân đội Đức (người từng có chiến thuật chiến tranh khiến cho hai vị tướng của đối thủ là Tướng George S. Patton của Mỹ và Thủ tướng Anh Winston Churchill phải ngã mũ) viết.

Tạo sự hấp dẫn với những người dưới quyền

Các nhà lãnh đạo tốt nhất có thể tạo ra khung cảnh như trong một bộ phim. Bằng cách kể mộ câu chuyện hoặc một trò đùa hài hước trước khi bắt tay vào công việc, họ sẽ tạo nên không khí thoải mái và giảm bớt sự e dè của nhân viên, Greene nói.

Hanibal Barca, vị tướng vĩ đại thời La Mã thường có một bài phát biểu đầy nhiệt huyết để "đốt cháy" tinh thần của những người lính trước mỗi trận chiến. Nhưng ông cũng biết những bài phát biểu sẽ trở nên khó khăn hơn nếu những người lính biết rằng họ sắp bước vào một cuộc chiến mà nguy cơ hi sinh sẽ rất cao. Khi đó, Hannibal lựa chọn cách đưa ra những trò giải trí vui nhộn hoặc kể những câu chuyện hài hước để khiến cho tất cả các binh sĩ của ông cười, Greene viết.

Cân bằng sự trừng phạt và khen thưởng

"Hãy làm cho những 'người lính' của bạn cạnh tranh để làm hài lòng bạn hoặc làm cho họ phải phấn đấu để không bị phạt và được đối xử tốt hơn", Greene viết. Điều này không có nghĩa là tại nơi làm việc bạn cần phải khiển trách những nhân viên không đáp ứng được sự mong đợi của bạn, nhưng cũng đừng "khen thưởng" quá mức dù họ có làm việc tốt đến đâu để tránh sự tự mãn.

Xây dựng "một nhóm huyền thoại"

"Những người lính đã chiến đấu bên cạnh nhau qua rất nhiều cuộc chiến. Họ tự hào về điều đó. Vậy tại sao bạn không tạo nên 'một nhóm huyền thoại' vinh danh những chiến thắng của họ?", Greene nói. "Thành công sẽ giúp mang những người trong một nhóm lại gần nhau hơn. Vì vậy hãy tạo ra một biểu tượng và khẩu hiệu phù hợp với 'nhóm huyền thoại'. Binh lính của bạn chắc chắn sẽ muốn gia nhập nó".

Khi Tướng George Washington tìm kiếm một nơi để đặt doanh trại quân đội vào mùa đông khắc nghiệt năm 1777-1778, ông đã chọn Valley Forge, Pennsylvania. Washington và những người lính đã phải chịu đựng những ngày tháng đói rét và sự lây lan của bệnh tật. 

Tính đến cuối tháng 2/1778, có tới 2.500 binh lính đã chết. Tuy nhiên, những người sống sót vẫn cảm thấy tự hào vì họ đã chứng minh rằng họ đã vượt qua thử thách khó khăn nhất và không có gì có thể ngăn chặn họ chiến thắng trong cuộc chiến tranh chống lại người Anh. 

Tháng 5/1778, quân đội Mỹ đã công bố quyết định liên minh với quân đội Pháp để tăng cường sức mạnh và thể hiện quyết tâm hơn bao giờ hết.

Theo Diễn Đàn Đầu Tư

10 bộ phim hay các doanh nhân không thể bỏ qua

Bộ phim Wall Street khẳng định: “Tiền không phải là mục đích tối quan trọng, trở thành doanh nhân không chỉ có giàu có và nổi tiếng”. 

1. The Social Network

Không có gì đáng ngạc nhiên khi bộ phim The Social Network giữ vị trí đầu bảng trong danh sách những bộ phim “nhất định phải xem” đối với doanh nhân.  

Ra mắt vào năm 2010, bộ phim kể về hành trình của chàng sinh viên Harvard (lấy hình tượng Mark Zukerberg) trở thành ông chủ của mạng xã hội phổ biến nhất hành tinh Facebook.

Bộ phim đã mang đến cho người xem cái nhìn cận cảnh hơn về quá trình khởi nghiệp, nó hoàn toàn linh hoạt và không khó khăn như mọi người tưởng tượng. Có người nhận xét rằng: “Khi xem bộ phim này, tôi cảm thấy mình cần phải làm nhiều việc hơn nữa để trở thành một doanh nhân tốt hơn”.

2. Glengarry Glen Ross

Bộ phim dựa trên hình tượng của doanh nhân David Mamet, người từng nhận giải thưởng danh giá Pulitzer Prize (Mỹ). Nó cho người xem thấy được kết cục của những người bất chấp tất cả để dành chiến thắng trong kinh doanh.

3. Pirates of Silicon Valley

Bộ phim nói về thời kỳ đầu khi công nghệ mới xuất hiện trên thế giới và công lao của hai nhà kiến tạo Bill Gate và Steve Jobs. Ngoài ra, nó còn cho người xem thấy được sâu hơn cuộc sống đằng sau thành công của hai ông chủ Apple và Microsoft.

4. Citizen Kane

Ngay cả khi không là một doanh nhân, việc xem bộ phim Citizen Kane cũng mang lại những lợi ích đáng kinh ngạc. Bộ phim kể về ông chùm báo chí Charles Foster Kane, một người luôn theo đuổi ước mơ và hoài bão về tiền bạc và quyền lực.

Tuy nhiên, cuối cùng, Kane nhận ra được cái mà ông thực sự cần trong cuộc sống lại không phải là hai điều kể trên. Bài học rút ra là: “Kinh doanh thành công là mục tiêu cần phải đạt được trong công việc, nhưng nó không phải là mục tiêu trong cuộc sống của một doanh nhân”.

5. The Pursuit of Happyness

Bộ phim ra mắt vào năm 2006 dựa trên câu chuyện có thật của nhân vật Chris Gardner, The Pursuit of Happyness được xem là bộ phim nhiều cảm xúc và thuyết phục nhất đối với doanh nhân. Theo dõi cách Chris và con trai anh theo đuổi ước mơ bằng tất cả niềm đam mê, các doanh nhân có thể nhận ra rất nhiều điều ý nghĩa.

6. MoneyBall

Tài tử điện ảnh Brad Pitt đã rất thành công khi vào vai Billy Beane, giám đốc điều hành của Oakland A’s trong bộ phim MoneyBall. Các doanh nhân có thể học hỏi được cách nhìn nhận, giải quyết các công việc thông minh của nhân vật này.

7. Rocky

“Dù cả thế giới nói rằng bạn không có bất cứ cơ hội nào để thành công thì hãy bình tĩnh và tiếp tục chiến đấu. Tinh thần lạc quan sẽ khiến bạn có thể chiến thắng trong dài hạn” là bài học vô cùng ý nghĩa mà bộ phim Rocky mang lại cho các doanh nhân.

8. Wall Street

Bộ phim Wall Street một lần nữa khẳng định lại: “Tiền không phải là mục đích tối quan trọng, trở thành doanh nhân không chỉ vì giàu có và nổi tiếng”.

9. Jerry Maguire

Nhân vật Jerrry Maguire trong bộ phim cùng tên do Tom Cruise thủ vai từng có tất cả: Sự nghiệp, những người bạn tốt và khối tài sản nhiều người mơ ước. Tuy nhiên, một ngày, do phạm phải sai lầm và Jerrry bị mất đi tất cả. Sau đó là hành trình ý nghĩa khi Jerry nỗ lực dành lại tất cả những gì mình đã mất.

10. Office Space

Bộ phim là câu chuyện hài hước của các công nhân công ty ghét công việc của họ và quyết định nổi loạn chống lại ông chủ tham lam... Câu chuyện có một kết thúc rất ý nghĩa khiến nhiều người phải suy nghĩ, đặc biệt là các doanh nhân.

Theo Trí Thức Trẻ/Inc

5 bí quyết gây dựng Amazon của tỷ phú Jeff Bezos

Cạnh tranh không ngừng nghỉ, không để cho ai được từ chối những đề nghị của mình... là những nét tạo nên văn hóa Amazon, một trong những doanh nghiệp bán lẻ trực tuyến hàng đầu thế giới hiện nay. 

Trong thập kỷ qua, trang bán lẻ Amazon đã phát triển với tốc độ chóng mặt và đạt doanh thu gần 75 tỷ USD năm 2013. Amazon có được thành công đó chính nhờ phong cách lãnh đạo độc đáo, dám nói dám làm và đôi khi hơi tàn nhẫn của CEO Bezos. Dưới đây là năm chiến lược mà Bezos sử dụng để xây dựng đế chế Amazon của mình.

1. Khi đã đề nghị thì không ai được từ chối

Vào năm 2004, Amazon đã để mắt đến Melville House, nhà xuất bản sách khoa học và truyện hư cấu vừa ra đời, có trụ sở tại Brooklyn (New York, Mỹ). Đồng sáng lập MH Dennis Johnson đã miêu tả cuộc thương thảo với Amazon lúc đó như "ngồi ăn tối với ông trùm".

Theo The New Yorker, Amazon muốn nhận tiền hoa hồng mà không phải tiết lộ lượng bán sách của Melville House trên trang của mình. Dennis Johnsonđã chỉ trích chính sách đó và bày tỏ sự lo lắng với tạp chí Publishers Weekly. Một ngày sau khi cuộc phỏng vấn của Johnson xuất hiện trên báo, nút "Mua" các tác phẩm của Melville House trên Amazon đột nhiên biến mất. Chính vì vậy, Johnson phải hối lộ một khoản cho Amazon để những cuốn sách được bày bán trở lại.

2. Không cung cấp thông tin, trừ khi thật cần thiết

Amazon đã không cho Melville House biết đã bán được bao nhiêu cuốn sách của nhà xuất bản này. Doanh số máy Kindle và số nhân viên làm việc ở Seattle cũng là điều bí mật. Nơi đội ngũ phát triển Kindle làm việc (tại Seattle, Mỹ) được gọi là "Khu vực 51" (trên thực tế là tên một căn cứ quân sự tuyệt mật của Mỹ) vì không ai được đặt chân đến đây trừ khi có liên quan trực tiếp đến sản phẩm.

3. Giữ đội ngũ nhân viên tinh giản nhất có thể

Bezos nổi tiếng là một nhà quản lý khác người với quy tắc "Hai chiếc Pizza" - Theo đó, mỗi nhóm làm việc trong công ty chỉ nên có 5-7 người (số người ăn hết 2 chiếc bánh pizza cỡ lớn). Điều này giúp các thành viên thử nghiệm được các ý tưởng của mình mà không lo bị chị phối bởi quá nhiều ý kiến.

4. Không giao tiếp nhiều

Trong một cuộc họp trong đầu những năm 2000, khi một số quản lý đề nghị rằng các nhân viên nên giao tiếp với nhau nhiều hơn, Jeff Bezos đã đứng dậy phản đối: "Không, việc giao tiếp thật là kinh khủng!"

Ông cho rằng giao tiếp chéo giữa các nhóm sẽ hạn chế tính độc lập và dẫn đến việc nhận được nhiều ý kiến ủng hộ. Điều đó đi ngược lại với phương châm "xung đột để sáng tạo" đã tạo nên văn hóa của Amazon.

5. Môi trường đối kháng

Trong cuốn "Cửa hàng vạn món" (The Everything Store) về Amazon của Brad Stone có viết "Những nhân viên giỏi ở Amazon thường là những người được 'nuôi dưỡng' trong một bầu không khí cạnh tranh gần như không đổi". Bezos không chịu được sự liên kết xã hội, được miêu tả như xu hướng ngọt nhạt giả tạo của con người khi luôn đồng ý với quan điểm của người khác rồi cảm thấy hài lòng

Các cuộc tranh luận, nơi mọi người luôn phải bảo vệ những quan điểm của mình, đã ăn sâu vào văn hóa của Amazon. Các nhà lãnh đạo phải trân trọng các quyết định mang tính thách thức dù họ không đồng ý, thậm chí khó chịu hay mệt mỏi. Họ cũng phải có niềm tin và kiên trì, không được thỏa hiệp vì lợi ích từ những mối liên kết xã hội.

Theo Vnexpress